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Lean Six Sigma y su aporte en operadores logísticos

Autor: ESAN Intelligence

*Articulo elaborado con el apoyo de Brisseth Parina.

La importancia de mejorar el indicador de desempeño logístico (LPI por sus siglas en inglés) en la industria del transporte radica en su destacada participación del 6.17% en la demografía empresarial peruana y su contribución significativa del 5.60% al Producto Bruto interno (INEI, 2023). Este sector ha experimentado un notorio crecimiento a lo largo de los últimos años, gracias al auge de la demanda de servicios logísticos. En este contexto, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (2023) predice un futuro prometedor para el sector; sin embargo, indica que debe analizarse con minuciosidad aquellos factores que impactan directamente en la calidad del servicio prestado y en la rentabilidad del negocio.

En el 2018, por ejemplo, Perú se posicionó como uno de los países con menor índice de desempeño logístico en un ranking de 6 nacionalidades latinoamericanas (Ver Figura 1). Hasta este punto, es válido cuestionarse sobre el significado del indicador LPI. De acuerdo con la Cámara Marítima y Portuaria de Chile (2023), se refiere a una herramienta que mide la eficiencia y efectividad de los sistemas logísticos a través de una escala Likert y donde se evalúan seis componentes claves: (1) Eficiencia de los procedimientos aduaneros, (2) Calidad de la infraestructura de transporte, (3) Envíos internacionales a precios competitivos, (4) Calidad de los servicios logísticos, (5) Capacidad de seguimiento y trazabilidad de la carga, y (6) Puntualidad en los envíos. Los valores obtenidos por dichos componentes se promedian para establecer un valor general que categorice a los países entre 1 y 5 de puntuación.  Gracias a estos resultados, es factible identificar fortalezas y debilidades en la logística de las empresas de transporte, y consecuentemente, desarrollar políticas y estrategias que mejoren su rendimiento.

Figura 1

Evolución de LPI en 6 países latinoamericanos

Nota. En esta gráfica se evidencia las diferencias de los resultados obtenidos por Argentina, Colombia, Brasil, Chile, Panamá y Perú en cuanto a su desarrollo logístico desde el año 2007 hasta el 2023. Se observa que en el último año, Brasil destaca por su buen indicador; mientras que Colombia y Argentina se posicionan entre los últimos puestos. Perú por su parte, se ubica en un lugar intermedio de desempeño con 3 puntos de 5. De Índice de desempeño logístico en Latinoamérica. Por Banco mundial, 2023.

Elaborado por: Esan Intelligence

Cabe resaltar que los resultados de desempeño no se vinculan únicamente a la gestión de las empresas, pues también incurren factores externos que son inevitables de omitir. Según De La Cruz (2023), Director de Maestría en Supply Chain Management en ESAN, los operadores logísticos se enfrentan a tres grandes retos con relación a brindar un servicio de calidad: restricciones externas, cumplimiento de entrega y variabilidad.

El primero refiere a la obligación de las empresas de transporte a respetar determinadas imposiciones vehiculares del Gobierno y/o Municipios. En ciertas situaciones, dependiendo de las dimensiones de un transporte de carga, el desplazamiento de estos se ven limitados en determinadas zonas y calles. Para ejemplificar, en el año 2019, La Municipalidad de La Molina prohibió la circulación de vehículos de carga cuyo peso bruto superaban los 6.5 toneladas. No acatar dicha medida resultaría en una multa de S/.840 (El Comercio, 2019). Si bien aquello se ejecuta en pro de mejorar la calidad de vida de los vecinos del distrito, impacta negativamente en la programación de flota. Esto implica el ascenso de costos por realizar trabajo en horarios especiales.

En segundo lugar, se ubican los requerimientos del contratante, el cual implica cumplir con la programación y despacho de los pedidos, la condición física de la mercadería solicitada (en el caso de clientes retail) y la disposición de la documentación correcta. El incumplimiento de cualquiera de estos factores desemboca en retrasos y por ende, un incremento en costos de viaje y el descontento de los clientes por un inadecuado servicio. Por último, y probablemente, el factor de mayor relevancia, la variabilidad como detonante de los mayores problemas de un operador logístico. De La Cruz (2023) explica que si la demanda de capacidad volumétrica y peso fueran constantes, las empresas asignarían y programarían la misma cantidad de vehículos y con mismas condiciones. A posteriori, se sabe que la demanda es variable; por lo que, se debe analizar constantemente las dimensiones de un vehículo para hacer uso de la máxima capacidad de este. En un escenario, donde las empresas no son capaces de satisfacer lo solicitado, se opta por tercerizar el servicio. Y tal cual una cadena, esto supone un crecimiento del porcentaje de costos presupuestado inicialmente y la interrogante sobre garantizar calidad del servicio hacia el consumidor final, que de ser mala, afecta directamente al operador logístico principal. Expuesto ello, el horizonte de toda empresa debe estar orientada a minimizar la variabilidad. Pero, ¿Cómo se logra? A través de la optimización de uso de flota propia, cumplimiento de programación y visibilidad a lo largo de la cadena de suministro (Ver Figura 2).

Figura 2

Cadena de suministro tradicional

Nota. Se representa los componentes generales de una cadena de suministro tradicional. Se inicia desde los proveedores que abastecen de materia prima a la manufactura, prosiguen con la distribución del producto final a determinados puntos de venta para que estos sean adquiridos por los consumidores finales.

Elaborado por: ESAN Intelligence

Los últimos resultados LPI por categoría revelan una mejora en el desempeño logístico peruano, posicionándose por encima de Colombia y Argentina, y destacando por su registro de localización y seguimientos de productos del 2018 al 2023 (Ver Figura 3). Es comprensible la mejora en este indicador, considerando las tecnologías emergentes que contribuyen en la logística. The Logistic World (2023) menciona que los algoritmos de la Inteligencia artificial incluidos en sistemas de seguimientos contribuyen en el monitoreo de envíos y gestión de flotas. Así pues, la mejora continua en Logística indica que Perú tiene una buena proyección hacia el futuro. Al respecto, De La Cruz (2023) considera que el país es consciente de las necesidades infraestructurales; por lo que exhorta al máximo aprovechamiento de las entradas que proveerá el Puerto de Chancay. Entonces, se comprende que la mejora continua debe ser un principio adoptado por todos los operadores logísticos.

Figura 3

Evolución de LPI peruano, por categoría

Nota. La gráfica refleja que a lo largo de los años 2007 a 2023, Perú ha mantenido un buen desempeño de puntualidad en los envíos. De Índice de desempeño logístico de Perú por categoría. Por Banco Mundial, 2023.

Elaboración: ESAN Intelligence

En ese contexto, Lean Six Sigma emerge como un herramienta fundamental para mejorar la eficiencia operativa y la calidad del servicio en este sector. Esta metodología es una fusión de dos enfoques de gestión de calidad: Lean y Six Sigma. Según Womack (2003), la filosofía Lean refiere al conjunto de herramientas (Heijunka, Andon, TPM)  que busca minimizar los desperdicios y maximizar la productividad en los procesos para realizar una producción óptima Su objetivo es satisfacer las expectativas y necesidades del cliente en base a 5 principios: (i) Generar valor, (ii) Entender la cadena de valor, (iii) Fomentar el flujo, (iv) Producción Pull y (v) Búsqueda de la perfección. Por otro lado, Six sigma es una metodología estadística que busca reducir la variabilidad de los procesos a fin de mejorar la calidad de servicio que recibe el cliente y alcanzar un valor de 3.4 defectos por millón de oportunidades DPMO (Castro, 2018).

Considerando la problemática planteada, a lo largo de este artículo, examinaremos a través de un estudio de caso cómo Lean Six Sigma ejerce un impacto positivo en la cadena de suministro de las empresas del sector del transporte, demostrando que esta metodología se convierte en una herramienta ineludible.

Aplicación Lean Six Sigma en un Operador Logístico de transporte

La metodología Lean Six Sigma subyace como un contribuyente al ámbito económico de las empresas logísticas; es por eso que, investigadores de la Universidad ESAN analizaron de qué manera estos principios influyen en la calidad del servicio de transporte. Para ello, realizaron un análisis de implementación a través de una serie de etapas al que resumen como DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar (Aire et.al, 2021).

  • Definir: En esta fase inicial, se procedió a la identificación del Gerente de Transporte Logístico y la selección de los miembros aptos para conformar el equipo de implementación. También, se centró la atención en los clientes potenciales del negocio, empleando el enfoque del diagrama de Pareto (80-20). Adicionalmente, se determinó la variable crítica de calidad y se elaboró un cuadro de proyecto que incluyó métricas y un cronograma de implementación.
  • Medir: Para evaluar el desempeño de la calidad del servicio, se estableció como métrica principal el Índice de Cumplimiento de llegadas de vehículos a la locación del cliente. Asimismo, se consideraron métricas secundarias como las penalidades por incumplimiento de disponibilidad (equivalente 5% de la venta de viaje), el porcentaje de uso de flota propia y Nivel Six Sigma.
  • Analizar: En esta etapa, se identificaron las causas que contribuyen al 12.21% de incumplimiento en las llegadas a la locación del cliente, entre las cuales se destacan la falta de programación de viajes, el mantenimiento correctivo, el mantenimiento preventivo y otros factores. Un análisis más detallado se llevó a cabo mediante la construcción de un diagrama de Ishikawa, que permitió la identificación de las causas relacionadas con mano de obra, maquinaria, método, medio y proveedor. Estos hallazgos proporcionaron la base para la implementación de las herramientas necesarias para abordar eficazmente estos problemas
  • Implementar: La fase de implementación incluyó la utilización de herramientas como Heijunka para nivelar la producción y Andon para el monitoreo de indicadores. También, se aplicó el concepto de Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés) para abordar las deficiencias en el mantenimiento preventivo y correctivo.
  • Controlar: En esta última etapa, se llevó a cabo una verificación exhaustiva de la eficacia y efectividad de los cambios propuestos. Esto se materializó a través de Gráficos de Control Univariados por Variables y la evaluación de la capacidad del proceso. Se estableció un protocolo de revisión mensual para garantizar la continuidad de la implementación. Es importante destacar que la aplicación de Lean Six Sigma generó resultados incluso más beneficiosos de lo inicialmente anticipado, como lo demuestra la comparación de indicadores en dos momentos clave: estado actual y la mejora (Ver Figura 4).

Figura 4

Tablero de Control aplicado en un Operador Logístico peruano

Nota. El tablero de control muestra 4 indicadores clave para el operador logístico analizado: Cumplimiento de llegada, % de uso de flota propia, control de penalidades y control del sigma del servicio. En este se observa la mejora significativa a través de un marco comparativo entre momento actual y después de la mejora. Por Aire, W.; Borra, J.; Ortiz, E. y Quispe, V., 2021.

Resultados Obtenidos

Según Aire et al. (2021), es importante destacar que la implementación de Six Sigma no garantiza invariablemente resultados positivos. No obstante, una gestión adecuada de esta metodología, respaldada por buenas prácticas en su desarrollo, asegura el logro de sus objetivos.

En un escenario óptimo de la investigación, se constató que la metodología logró reducir 83% las causas que obstaculizan la puntualidad de los vehículos en la entrega al cliente, lo que se tradujo en una disminución significativa de los costos por penalización. En segundo lugar, se logró un incremento en la utilización de la flota de vehículos, pasando del 40% al 51%, con un impacto positivo en el aumento de las utilidades. Finalmente, tras una evaluación exhaustiva de los costos, el proyecto fue considerado viable, con un Valor Actual Neto (VAN) superior a cero, una relación beneficio-costo (B/C) de 1.32 y un período de recuperación de la inversión de 1.33 años.

Reflexión

Cuestionando si la metodología Lean Six Sigma asegura el éxito de la empresa de transportes, el profesor De La Cruz (2023) comenta que no todas las soluciones funcionan para todos los negocios. La metodología Lean Six Sigma se basa en principios de reducción de desperdicios, pero depende del profesional capacitado la aplicación del bagaje de herramientas existentes, tales como el TPM, Heijunka, Andon, JIT, Cross-docking, entre otros. Más aún, se trata de entender cuáles son los fundamentos para que la herramienta seleccionada funcione. Un ejemplo relevante de éxito es la Startup Jokr. Meza (2021) explica que el mayor reto de Jokr ha sido construir una sólida cadena de suministro, especialmente desarrollar una estrategia que potencialice su propuesta de valor:  “llevar las compras de supermercado a la puerta de casa en menos de 15 minutos”. Analizando las compras recurrentes de los consumidores, la empresa implementó 60 bodegas de 2 km cuadrados aproximadamente en la ciudad de México, ciudad donde se concentra su mayor cantidad de operaciones. A medida que recopilaron más información sobre el volumen de inventario y de rotación, la empresa cambia los productos de forma dinámica, lo que les brinda un rápido acceso a los productos y cumplir con la entrega de pedido al cliente en tiempo record.

Un modelo de negocio parecido en Perú es Rappi Tubo X, pero con un enfoque mucho más ambicioso. La empresa cuenta con más de 19 Dark Warehouses en puntos estratégicos para realizar una entrega en menos de 10 minutos. Se proyecta para ambos casos que la reducción de la variabilidad garantiza el éxito en su propuesta. Esto lo confirma Gonzáles (2022), quien comenta que “(…) se logran gracias a la cercanía de las tiendas y la tecnología usada para seleccionar y empacar los productos y no a la velocidad de los repartidores”.

Por ello, se rescata que paraimplementar una metodología Lean Six Sigma es recomendable que las empresas capaciten a su personal; segundo, entiendan el mercado y tercero, fomenten la visibilidad de la cadena de suministro. Además, a través del estudio de investigación, se ha confirmado que esta metodología contribuye significativamente a la mejora del servicio en diversos aspectos: el cumplimiento de las entregas de vehículos, incremento del uso de flota propia, y capacidad para reducir los defectos por millón de oportunidades.

Referencias

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