Autores: Carlos Aguirre y Alfredo Mendiola.
En una oportunidad escuche a un empresario minero de muchos años expresar lo siguiente: “el negocio minero se resume en extraer el mineral al menor costo posible y encontrar reservas”. Obviamente era una simplificación pero que tenía por lo menos las siguientes implicaciones. En primer lugar, dado que el precio del mineral es exógeno y está determinado internacionalmente (una empresa minera es precio aceptante), todo el mineral que se extraiga se puede vender pero al precio de mercado[1]; por lo cual, esta debía preocuparse por ser lo más eficiente y productiva posible (esto me recuerda el dialogo entre el Gerente de Operaciones y el Gerente de Finanzas de una empresa minera … “mi trabajo es extraer el mineral” comentaba el primero y el otro replicaba “tu trabajo es extraer el mineral al menor costo posible”). En segundo lugar, una empresa minera debería invertir continuamente en exploración a fin de encontrar reservas y asegurar una mayor vida útil de la mina. Esto finalmente coadyuvaría a crear valor.
Hablar de creación de valor no solo implica, como tradicionalmente se entendía, crear valor para los accionistas. Hay que crear valor compartido con y para todos los stakeholders. Justamente la creación de valor compartido asegura en el largo plazo generar valor para los accionistas, que es el fin último de todo negocio. Que podrían hacer las empresas para asegurar la creación de valor en el tiempo. Señalaremos algunas ideas y prácticas que podrían ayudar en este sentido:
La innovación es critica
«Los mineros ahora tendrán que volverse más innovadores y salir de su zona de confort. Deben considerar seriamente la tecnología digital y su propia gente como las palancas más poderosas para marcar una diferencia significativa, para finalmente volver a ganarse su derecho a crecer”. The Boston Consulting Group (BCG) – Value Creation in Mining: Restoring Investor Confidence.
Las empresas deben extraer el mineral al menor costo posible, pero creando valor compartido. La búsqueda de mejoras en la productividad es vital. Se debe buscar mejorar las eficiencias a través de la eliminación de procesos y actividades que no crean valor, remover cuellos de botella, optimizar el plan de minado y decidir sobre dónde, cuándo y cómo operar, usar las tecnologías digitales y nuevas tecnologías como el big data, inteligencia artificial, uso de robots, uso de drones, vehículos sin conductor, internet de las cosas, realidad virtual y realidad aumentada, impresión 3D, entre otros. Para esto último hay que promover la innovación en las empresas mineras y sobre todo gestionarla.
Aunque no hay recetas para gestionar la innovación si existen principios a considerar: el mindset y compromiso de la dirección, el framework o manera de hacer las cosas, recursos para innovar, un método y resultados (hacer). Con respecto al mindset, se deben organizar foros para presentar ideas nuevas donde participe toda la organización, crear espacios, concursos o lugares donde pensar distinto, crear retos y desafíos, los directivos deben aceptar que no tienen todas las respuestas, se debe tener una organización horizontal, aprender a tolerar al error y el fracaso (seguridad psicológica) dado que hemos sido programadas para no fallar, valorar la opinión de todos, alinear los valores y la cultura, incorporar perfiles distintos y no comunes en la industria (filósofos, psicólogos, diseñador industrial, sociólogos, humanidades, etc.). Para innovar necesitamos recursos como talento humano con nuevas capacidades (promover el cambio y no solo adaptarse a él, no solo saber escuchar sino tener empatía, capacidad de desaprender no solo de aprender, capacidad de comunicar e inspirar y capacidad de organizar y ejecutar obteniendo resultados), un espacio idóneo que invite a pensar fuera de la caja y financiamiento o presupuesto. Hay que buscar y tener un método particular para cada empresa (Design Thinking, Lean, Agile, OKRs) el mismo que puede ir cambiando por ensayo y error. Es importante finalmente tener objetivos y resultados; es decir, debe existir de todas maneras evaluación de desempeño, pero ser conscientes de que habrá fallos, errores y fracasos de los cuales debemos aprender rápidamente. Una buena práctica es establecer un laboratorio de innovación a fin de crear valor compartido con los colaboradores, con los proveedores, con la comunidad o zona de influencia lo que finalmente redundara en la creación de valor para los accionistas.
Lo anterior es una buena práctica al interior de la empresa; no obstante, es importante participar en programas de innovación abierta y colaborativa. Un buen ejemplo es PERUMIN Hub, el mismo que es el principal programa de innovación abierta en el país que busca soluciones a los grandes desafíos del sector minero a través de la innovación colaborativa. Las empresas mineras identifican y comparten retos con otros actores claves del sector. Esto plantea retos y desafíos tales como ¿Cómo reducir, tratar, aprovechar y/o mejorar la disposición, uso y reúso de relaves y/o desmonteras y/o pasivos ambientales? ¿Cómo implementar tecnologías en operaciones que permitan ser una actividad carbono neutral? ¿Cómo incorporar en el cierre de mina tecnologías que faciliten la eficiencia en los procesos de cierre de minas? ¿Cómo utilizar la inteligencia artificial? ¿Cómo mejorar la productividad y eficiencia en operaciones aprovechando las tecnologías 4.0 y facilitando su adopción? ¿Cómo incrementar la seguridad del personal a través de la digitalización a lo largo de toda la operación? ¿Cómo facilitar la optimización del uso de agua y su reutilización en operaciones mineras? Noten que estos desafíos están alineados con la creación de valor compartido.
Finalmente hay que tener en cuenta que la gestión de la innovación tiene que estar encadenada a la gestión estratégica. En ese sentido, la empresa tendrá objetivos estratégicos y sus correspondientes indicadores, por ejemplo, en el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, y desde la alta dirección se deben proponer retos o desafíos a la organización en general que, canalizados y abordados a través del laboratorio de innovación y/o el uso del Design Thinking, Metodologías Agiles y OKRs, muevan a la organización a superarlos y con ello a alcanzar los objetivos estratégicos.
Aprobar solo proyectos que creen valor
Cuando una empresa invierte en algún proyecto espera que estas inversiones generen flujos de caja futuros y obtengan una rentabilidad o la tasa interna de retorno del proyecto (TIR) que sería la rentabilidad promedio anual del proyecto. Esta tasa habría que compararla con lo que nos cuesta financiar el proyecto. Financiar sus proyectos le cuesta el costo promedio ponderado del capital (CPPC) donde se promedia el costo de la deuda (Kd) ajustada por escudos tributarios (Kd*(1-T)) y el costo del dinero de los accionistas (Ke) (Ver Figura 1). Empresas del sector minero tienen buenas prácticas en cuanto al proceso de seleccionar proyectos viables y con potencial de crear valor para sus accionistas. Todas las áreas de la empresa presentan sus proyectos, que aparte de tener viabilidad técnica, comercial, etc., debe tener viabilidad económica-financiera. Podrían hacerlo a lo largo del año si es pertinente, pero normalmente lo hacen antes del fin del año anterior para que sean evaluados, seleccionados e incluidos en el presupuesto de CAPEX del siguiente año. Solo se aprueban los proyectos cuya rentabilidad esperada (TIR) sea superior al costo de financiarlo (CPPC). A manera de ejemplo, una estimación del Ke y CPPC del negocio minero polimetálico lo pueden encontrar en el observatorio de esan en el documento Cálculo del costo promedio ponderado de capital para empresas mineras polimetálicas para el periodo comprendido entre los años 2011 a 2022 . Todo proyecto de una empresa minera polimetálica debería tener una rentabilidad superior a esta tasa de corte (CPPC) para crear valor para los accionistas.
Figura 1: El Costo del Capital
ASG (Ambiental, Social y Gobierno) o ESG (por sus siglas en ingles) y las prácticas de inversiones responsables
Muchos inversionistas como los fondos de pensiones, fondos de inversión, etc. están implementando prácticas de inversión responsable. Las políticas de inversión responsable aún están en una etapa temprana en esta parte del mundo, pero cada vez cobraran mayor relevancia. Las inversiones responsables consideran factores medioambientales, sociales y de gobierno corporativo como complemento del análisis financiero para decidir en qué instrumentos invertir y en que empresas. El costo de capital de las empresas esta cada vez mas vinculado al desempeño de estos criterios debido a que si una empresa no es responsable por ejemplo con el medioambiente o con las comunidades, finalmente tendrá problemas de “licencia social” y esto afectara la operación y el valor de la compañía, con lo cual caería el valor de las acciones y los inversionistas experimentarían pérdidas financieras. Asimismo, mayor cumplimiento y seguimiento de los criterios ESG, menor costo de capital (CPPC), más proyectos aprobados, y por lo tanto un mayor valor de las acciones creando de esta manera valor para sus accionistas. Por eso es importante que las empresas mineras consideren los criterios ESG en su gestión y dirección y tengan indicadores que les permitan hacerles seguimiento
Es importante que las empresas mineras creen valor compartido propiciando la innovación desde el directorio o la alta gerencia a través de una gestión eficiente de la innovación involucrando a toda la organización, creando una visión desafiante y retadora, creando una cultura que fomente la innovación y no penalizando el error o el fracaso, proponiendo retos o desafíos alineados a los objetivos estratégicos, entre otros. Asimismo, tiene que implementar un sistema eficiente de evaluación de proyectos, conociendo su costo de capital de manera razonable. Finalmente, deben promover el seguimiento y cumplimiento de los criterios ESG utilizando para tal fin indicadores.
[1] Neto de costos de tratamiento, penalidad por impurezas, etc.
